数字化时代，企业面对的管理复杂性和变革挑战性加剧。组织和人才管理应随之转型，人力资源职能也需要打破传统，转变观念，注入发展新动力，帮助企业有效应对挑战。

7月6日晚8点，普华永道中国人才和组织咨询服务主管合伙人于晨，普华永道中国人才和组织咨询服务合伙人鲁可，普华永道中国人才和组织咨询服务合伙人潘静通过洞察转型趋势、剖析应对策略，交流如何把握人力资源转型的大方向，同时，针对在复杂环境中，公司治理与管控变化的关键以及人力资源运营如何转型两大热点话题展开主题分享。本次活动在普华永道视频号、《中国企业报》中企视讯全程直播，更多信息及视频回放，请登录普华永道中国官网“转型力共创会”频道。

新阶段——时势造英雄

活动探讨的主题为新阶段、新角色、新思路。鲁可指出，当前企业内部的人力资源对很多问题已经感同身受，然而如何解决问题则需要切换一个新视角或者提升一个维度才能实现破局。潘静认为，新时代环境下，人力资源和业务的关系在不断发生变化，人力资源应该更强调入局，转型为新角色。于晨指出，有句话叫“时势造英雄”，人力资源整个市场大环境现在进入一个新阶段，也形成了新的时势。

当前人力资源部门对变革的必要性基本达成共识，然而对于变革的方向、路径、手段，以及变革的代价，并没有共识。于晨强调，转型面临的第一个挑战是激发组织活力，变革的方向需要大致正确，要让没有充分达成共识的人向前发展，组织需要充满活力，要有愿意变革的主观能动性，并要具备变革的能力，同时组织要形成激发主观能动性的相关机制，且能够将大家的能力聚合在一起。

第二个挑战，于晨认为是对多元化的想法与思路采取包容的态度，在加快步伐前进的过程中，要逐渐调整步伐，包括速度与方向。谈到第三个挑战，于晨指出，人力资源的数字化可能成为转型的加速器，也可能是一面能够暴露转型短板的“镜子”。

新角色——人力资源涉足组织治理与管控

进入新阶段，人力资源遇到的第一个挑战是什么？鲁可认为，是在组织治理的过程中，承担一个新角色，让人力资源的价值可以延伸到战略层。她从公司总部与子公司的不同板块入手，分析人力资源的价值和角色可能会出现分层。

鲁可总结道，总部人力资源需要具备顶层治理思想，将动态授权与监督闭环作为管理抓手，形成数字化预警看板能力，对外派人员赋能，形成向下管理的抓手；子公司人力资源要更多与业务相结合，关注核心监督指标体系管理，形成关键信息输入与反馈机制，以及业务赋能机制。

谈到具体的治理过程，鲁可表示人力资源需要一个数智治理平台，推动整个组织部门的岗位机构、人员信息、组织效能、舆情监督等工作的动态察看和工作改进。用数据说话，也对管理层形成一定影响，从而打造一个公司治理的决策中枢。

潘静认为，人力资源应该是“能力型组织”，在建立支撑资本运作体系的一整套流程架构的同时，也建立起人力资源的一个全新能力标准，从而主动且前瞻性地介入到业务关键环节，提供与组织和人相关的服务。普华永道的“一体两翼”公司治理框架将推动治理模式的转变，保障公司治理体系高效、有序运转，助力企业战略实现、价值创造和风险防控。于晨将人力资源的能力图谱分为三个层次，认为战略层的能力相对较弱，与组织治理相关的能力更是形成了洼地，这意味着人力资源转型的空间巨大，也面临更大的挑战。

新思路——前瞻数字化转型

在企业数字化转型过程中，人力资源的数字化相对较慢，于晨分析，主要原因在于管理过程中重业务轻管理，重流程轻人才。谈到如何在数字化转型中具备前瞻性，他强调，人力资源一定要融入到业务当中，部分人力资源业务应从后台走向中台，如组织发展管理、知识管理与学习发展、综合绩效管理方案等可率先进入中台。

于晨认为，数字化转型过程中，不一定非要在人力资源系统中实现人力资源的数字化。组织绩效与个人绩效在推进过程中，一定要以服务单元的方式进行，例如，绩效管理要和财务共同推进。谈到第二个构想，他提出能否跳过流程与系统，直接将数据与业务结合，实现数字化管理。

企业要实现成功转型，离不开人力资源的支持，于晨指出，人力资源在变革中扮演着高管与团队诉求间的沟通者、组织变革的推动者等角色。企业转型过程中，有人力资源扮演这些角色，不一定能保证转型成功，然而，如果没有这样的角色，则很难成功。因此，他希望，人力资源不管是不是被逼上梁山，都不要逃避，而是勇于入局。

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